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      安筱鵬:數字化投資決策的底層邏輯

      2022/4/13 12:26:42 人評論 次瀏覽 來源:數字原生沙龍 分類:新聞




      本文根據2022年1月5日釘釘“數字新生”2022制造業釘峰會上,阿里研究院副院長安筱鵬的演講內容整理。



      阿里研究院副院長安筱鵬在“數字新生”2022制造業釘峰會發表演講


      數字化能不能買來?


      年終歲末,企業高管們都在思考來年的戰略和預算。CIO們焦慮的是,數字化業務、數字化戰略、數字化預算怎么樣才能夠讓CEO及決策層認同和理解?


      回顧過去一下一年來CIO們的主要工作:制訂戰略——集團審議——確定預算——組織招標——項目實施——執行評估——項目驗收。CIO們整天忙于實施各類數字化項目,心中不斷浮現的是CAX、ERP、CRM、APS、MES、人工智能、時間敏感網絡、云計算、SaaS、邊緣計算、智能裝備、元宇宙等產品服務,給人們的印象好像數字化就像買個新設備、安裝個軟件,順便優化一下流程。這些是重要的,但我們需要思考是,數字化能不能買來?



      關于數字化建設的投入,如花錢買各種軟件、設備、系統、服務,企業可能會面臨五種不同的狀態:


      狀態1:不愿買:意識問題


      盡管人們把CAX、智能制造、工業互聯網、物聯網、大數據、云計算、人工智能說的千花亂墜,但決策者們不為所動,他們認為資源有限的時候有優先級更高的項目需要投資。企業在數字化建設上不愿意投入,這是一個意識問題、認識問題。


      從數字化投入(狹義的軟件、服務為主)投入占銷售比重來看,中國大中小企業與國外有比較大的差距。根據國內兩化融合監測平臺上近20萬家企業的數據顯示,全球前50名跨國公司數字化投入占到銷售額2%左右,國內企業僅為 0.4%,發達地區的浙江只有0.56%;大中小企業平均是0.27%;從石化領軍企業看,殼牌公司是4%,國內企業投入比重只有殼牌的11%。



      國際咨詢公司麥肯錫的研究報告認為,一般企業數字化轉型失敗率為80%,高科技、媒體、電信的成功率26%,石化、汽車、制藥、基礎設施等傳統成功率在4%至11%之間。這里涉及三個基本問題,一是如何定義“數字化轉型成功”,不成功的項目是不是沒有任何價值?二是如何認識數字化轉型的高失敗率,合理還是不合理?20%是高還是低?換個角度,如果我們把數字化轉型理解為一個類似于高風險的科技開發或產品創新項目,20%的成功率已經很高了。這讓我們不斷反思,人們是否充分認識到了數字化轉型的本質和規律。三是如果數字化轉型面臨80%失敗率,企業是不是就可以“一慢二看三通過”,等一等看一看?


      數字化投入不足的背后是認識問題:數字化對于企業的產品、渠道、供應鏈、管理、組織乃至競爭力到底有什么?對于這個問題,CIO們說服CEO、管理層的核心邏輯是圍繞投資回報率(ROI)展開的,這當然沒有問題。但如何理解ROI,短期與長期?局部與全局?動態與靜態?內部視角與外部視角?


      數字化轉型的本質是以數據的自動流動化解復雜系統的不確定性,優化資源配置效率。不確定性是常態,數字化的核心就是提升企業應對不確定性的能力,高風險是數字化項目的重要特征。今天,我們需要從另外一個思考企業數字化RIO問題:“確定效應”與“反射效應”?!按_定效應”是指在收益確定與“賭一把”之間,很多人會選擇收益確定。“反射效應”是指確定損失與“賭一把”之間,人會選擇“賭一把”。


      很多時候,企業數字化投資的邏輯是,不推動數字化轉型的風險是確定的,轉型的收益是不確定的。轉型是一種創新,創新就會有風險,但是不轉型的成本對很多企業來說是難以忍受的。到底有什么樣的成本對企業來說是不能忍受的?尤其對于To C端直接面對消費者的行業來說,哪些損失是確定的?


      一是市場失焦。數字經濟時代,我們不知道客戶是誰,客戶在哪里,客戶喜歡什么,客戶體驗如何?如何給我們反饋?因為不了解客戶需求,我們不清楚生產什么?生產多少?采購多少?如何排期?


      二是營銷失語。沒有數字化,我們不知如何給客戶講產品和服務的故事。很多時候,我們在營銷的時候不知道對誰講,在哪講,講什么,如何講,講的效果如何?


      三是管理失衡。前后失衡,一線打仗的前臺是不是能得到后臺的有力支持?左右失衡,企業跨部門間高效協同、與供應商銷售商協同;上下失衡,董事長、總經理數字化轉型的決心是不是能得到中層和員工的響應。


      四是系統失靈。原有的信息系統越來越難以適應需求的快速變化,企業的供應鏈、柔性生產、財務、庫存、新品開發的速度跟不上業務發展的需要。


      五是增長失速。當數字化戰略的實施缺失,帶來的必然結果是增長失速。


      企業對于數字化投資決策,首先思考的是自己在激烈的行業競爭中的地位,繼續保持行業領導者的地位?從跟隨者躍升為行為領導者?滿足于跟隨者的定位?還是在生存線上艱難掙扎?這些定位的背后,決定了企業對數字化投資的態度、投資的決心、投資的力度、投資失敗的接受度?以及可以用資本來衡量的投資,以及與數字化轉型相配套的企業發展戰略、管理模式、組織架構、人才建設等無形資本的投資力度。對于生存優先企業而言,數字化可能根本不是企業的優先選項;但對于行業領導者而言,需要窮盡數字化創新的各種可能。



      狀態2:買不到:供給問題


      很多企業認識到了數字化的價值,愿意投入構建各類信息系統,但面臨的挑戰是“買不到”,市場上的軟件和數字化解決方案跟不上企業業務發展的需求,尤其是跟不上市場需求的快速變化。今天數字化不僅賦能了企業,也武裝了消費者,對消費者決策體系進行了重構。


      現在消費端決策體系和決策鏈路發生變化,數字化讓消費以及管理決策體系重構。00、90后成為新消費人群,決策鏈路變為線上發現、線下體驗、社區討論、下單購買、心得分享;背后決策模式從高性價比變為產品服務、參與權、選擇權、社群體驗是否得到充分滿足?,F在消費者更有表達權、話語權、選擇權、參與權,需求更個性化。發生改變后,對供給端企業而言,這為變革做了準備,但準備是不充分的。



      當需求發生巨變,企業傳統的數字化解決方案難以適應客戶的需求,一批行業領導企業紛紛自建系統。


      2008年物美集團ERP系統上線,是中國零售領域第一個燈塔項目,去年疫情期間物美將自己ERP系統除財務系統,其他功能模塊切換為多點系統上。


      特斯拉的自有系統不是基于傳統ERP,而是重新開發一套系統,包括財務、銷售、采購、CRM、在線服務,直接觸達消費者,構建面向消費者研發、生產、采購、服務的完整閉環。


      美的2013年提出數字化1.0戰略,2016年提出2.0戰略,傳統信息化軟件難以滿足企業需要,迫不得已開發類似供應鏈管理、PLM等云化軟件。


      犀牛智造從技術角度把整個服裝行業,基于云,將服裝行業軟件重新寫一遍。


      行業領導者們為什么自建業務系統?《第五項修煉》中說,“今天的問題來自昨天的解決方案?!逼鸩搅?0多年前的各種管理軟件,他們當年只想解局部問題,沒想解企業端到端全局優化問題,今天煙囪林立、碎片化的業務系統就是多年前軟件開發理念的必然結果,當年的軟件開發理念就沒想解決今天的問題。


      今天,行業領導者不能不自己開發業務系統,一方面是,只有自建套系統才能在領跑者位置上比別人跑得更快。另一方面,當企業構建端到端業務系統,以消費者主導時,才能實時響應業務系統,目前在供給端的數字化解決方案遠遠滿足不了需要。


      狀態3:買不起:成本問題


      許多企業認知到了數字化的價值,但囿于成本和預算而止步不前。數字化建設的成本問題不僅僅是中小企業的挑戰,也是大企業包括互聯網企業、金融機構的挑戰,互聯網企業十年前基于IOE架構,計算、存儲成本的增速已經超過收入利潤增長。

      今天,企業數字化建設除了計算、存儲成本外,也面軟件成本、人才成本、時間成本等諸多挑戰。



      中國軟件開發投入跟全球進行對比,中國GDP占美國70%,工業規模相當于德國、日本工業規模之和,工業軟件投入比重只有美國6%?,F在中小企業數字化轉型最大挑戰和困惑是數字化投入過高,居于首位。中金對中小企業數字化面臨挑戰的調查中,排在第一位和第二位是的數字化投入高和企業資金緊缺。



      狀態4:用不好:能力問題


      企業有能力購買各種軟件和數字化解決方案,但用不好,數字化系統和解決方案總是顯得力不從心、與預期的效果有巨大差距。美國企業認為,數字化轉型面臨遺留系統、信息孤島、IT與業務線之間的合作不足;德國企業認為核心是解決縱向集成、橫向集成、端到端集成;中國在推兩化融合中將綜合集成作為邁向高級階段的重要標志。


      德國、美國、中國企業盡管話語體系不一樣,但是本質上都在說一件事情,就是如何實現多個業務系統之間如何實現互聯互通互操作。


      集成為什么重要?因為企業數字化投入和數字化收益之間不是一個平行線,企業數字化收益只有跨越了某一個臨界拐點之后才會呈現指數化增長,但問題是所有乙方提供給甲方的解決方案都是一個碎片化供給的解決方案。三十年前當這些軟件系統在開發時,只想解決一個局部問題,怎么能指望它在今天解決一個全局問題呢?今天的問題來自于昨天的解決方案。


      今天,數字化轉型的基本矛盾是企業全局優化的需求與碎片化供給之前的矛盾。


      數字化轉型能力,不僅體現在技術創新與應用的維度,體現在生產力維度,更體現在生產關系維度,體現在企業經營戰略、組織管理、人才建設維度。數字化轉型是企業生產關系重構的過程,技術、產品、解決方案等投資,只是必要條件,而非充分條件。麥肯錫認為80%的數字化轉型失敗率,重要的原因是組織的敏捷性、適應性跟不上技術變革的需要。


      波士頓咨詢(BCG)對數字化轉型的研究中表明,相比于那些沒有進行文化轉型的企業,進行了文化轉型的企業在實現突破性業績增長的可能性要高出5倍。全球人力資源咨詢公司調查表明,企業數字化轉型最大的挑戰在于改變公司文化、在數字戰略中超越“項目思維”等。


      狀態5:不持續:核心競爭力培育問題


      什么是企業的核心競爭力?


      阿里和清華經管舉辦的新商業學堂上,物美總經理許少川和盒馬總裁侯毅在課堂上進行分享了新零售的商業實踐,物美總經理問了在座學員一個問題:你們認為今天盒馬的核心競爭力是什么?更好的客戶體驗,低成本、低價格的海鮮,還是業態的創新。這都是,但都不是最關鍵。企業家們給出各種各樣的觀察,許總認為盒馬的核心競爭力在于進化能力。


      盒馬鮮生最核心的競爭力在于它的自我進化能力,它會不斷地進化出不同的自己,你今天看到的一個業態,過兩天就變了。所以它會從盒馬鮮生、盒馬菜場、盒馬F2等不斷地演進,就是不斷地否定自己的能力。


      有人給巴菲特的投資理念寫了一本書叫《巴菲特的護城河》,馬斯克說一個穩定、牢固的護城河是一個非常愚蠢的概念,持續不斷的進化能力是特斯拉的護城河。


      阿里董事長張勇四年前說過一句話,張勇說,如果三年以后,“雙十一”和今年是一樣的,那它一定是一個失敗的“雙十一”,要不斷地變,所以,“雙十一”從“光棍節”變成了“雙節棍”。


      數字化轉型只有起點,沒有終點,數字化轉型永遠是一場增量革命,沒有一勞永逸的數字化變革,企業需要不斷構筑自己的核心競爭力。


      出路:尋找數字化道路新模式


      我們正處于數字基礎設施重置的關鍵節點上,那么釘釘在這一關鍵節點上扮演什么角色?釘釘對于制造業中小企業而言意味著什么?在我看來,釘釘與行業正在共創一個數字化建設新路:一條普惠、敏捷、個性化、低成本的數字化建設之路。


      回顧過去四十年企業信息化建設走過的歷程,從企業花錢投資信息化建設的角度來看,經歷三個階段:


      第一個階段是信息系統安裝。企業購置并安排了各種通用化的業務系統,CAX、ERP、CRM、MES、APS,這是一個記錄的時代;


      第二個階段是SaaS化訂閱。5年前,伴隨著云計算的興起,企業在投資建設方式上可以通過SaaS化、以訂閱租賃的方式實現業務系統數字化;


      第三階段的低代碼開發。今天,企業仍要繼續安裝各種軟件,也可以訂閱租用各種SaaS軟件,今天有了一種新的選擇:基于平臺+低代碼工具,自己構建一套低成本、普惠、個性化的數字化解決方案。


      2014年Forrester 提出“低代碼/零代碼”理念;IDC認為“低代碼/零代碼”是數字化轉型2.0的5個驅動力之一,人人都是開發者;Gartner認為2024年65%的企業采用低代碼,市場達到500億美元;2018年西門子以7億美元收購低代碼應用開發平臺Mendix,拓展低代碼在工業互聯網中的應用。2019年的微軟技術大會上,微軟發布Power Platform低代碼開發平臺,被微軟CEO薩蒂亞稱之為“微軟 2019 年及以后最大的賭注之一”。低代碼是云原生時代的軟件開放、部署、運營的重要方向。


      多年來中小企業數字化建設面臨三座大山:缺資金、缺人才、缺技術,客觀來講業界圍繞如何翻越這三座大山想了各種辦法,但總體上成效不顯著,實踐中一直沒有找到有效的辦法。


      以釘釘為代表數字化平臺+低代碼開發工具,為中小企業提供了一個能夠開發出好用、管用、能用業務系統的新路,這些業務系統可以是企業存量信息系統的補充,可以實現多個信息系統的集成,可以加快現有信息系統的解構與升級,有些甚至實現對現有信息系統的完全替代,釘釘正在探索一條服務中小企業數字化的低成本、個性化、可規?;占暗男侣?。今天50%以上的國家“專精特新”企業使用了釘釘,并不同程度上基于平臺+低代碼開發了各類業務系統。


      面向中小企業數字化,釘釘已經構建了一個基于平臺+低代碼工具的數字生態,這一生態有四個核心要素:


      一是打造數字生態底座。釘釘有2000多個API的接口、30多個場景能力包、10個釘釘開放場域、190個業務開放項目、20多個連接器數據模型等通用功能組件。


      二是聚合應用開發者。釘釘為制造、政府、醫療、零售等多個行業,以及SaaS應用服務商、代碼定制服務商等生態伙伴,提供了代碼開發工具和運行的環境,目前釘釘上已經有約90多萬個應用開發者。


      三是支持SaaS軟件開發。90多萬應用開發者目前已經開發出了150萬個各種SaaS的應用和API接口,服務于中小企業。


      四是服務平臺海量用戶。平臺上的SaaS應用和API接口服務了1900萬個組織和5億用戶,用戶把自己的需求反饋給平臺,給到了釘釘數字化底座,形成商業閉環。今天,包括釘釘平臺、企業客戶、生態開發者在內,已經構建了一個數字化業務應用開發的需求反饋、相互促進、雙向迭代的數字生態。



      平臺+低代碼的價值:一道“下午茶”或“法國大餐”?


      當人們今天討論平臺+低代碼解決方案時,必須明確的一個前提是,在數字生態體系里,低代碼究竟意味著什么?低代碼是不是低附加值?平臺+低代碼工具一道可有可無的“下午茶”,還是可以成為一道豐盛的“法國大餐”。我們進一步來思考,基于平臺+代代碼開發的業務系統與和傳統的信息系統之間,如ERP、MES、WMS、CRM、供應鏈管理、質量管理、OA之間是什么關系?


      在釘釘服務制造的實踐中,我們看到了四個關系:補缺IT真空、助力系統集成、IT系統的解構、IT系統重構。對于部分小企業而言,面對不太復雜的業務流程和管理,平臺+低代碼工具可以開發和取代許多核心業務系統。鑫宏源是一家規模大不的藥品包裝公司,企業前部署過ERP和MES,面臨成本高、數據孤島、擴展性差等通用問題,2019年以來基于低代碼工具開發了90%的核心業務系統,數字化成本更低、數據更容易實現集成,面向新業務的數字化系統開發響應速度更快。


      平臺+低代碼開發工具與傳統IT系統可以是一個替補、集成、解構和替代關系,從簡單到復雜、從低級到高級,是一個演進的過程。從實踐來看,制造企業基于釘釘低代碼平臺、開放API接口以及SaaS化應用,開發了協同辦公、智能人事、ERP、設備管理、項目管理、采購管理、生產管理多個業務系統。


      低代碼工具+平臺可以是一道下午茶,也可以是法國大餐,這取決于企業自己的意愿、能力和水平。今天,“釘釘搭”作為釘釘的低代碼聚合平臺,已聚合了宜搭、簡道云、氚云、易鯨云等8款業內主流的低代碼廠商,各廠商共享釘釘的底座能力與平臺資源。低代碼廠商帶著專業能力和成熟模型入場,與釘釘形成能力互補,能為用戶提供更好的整合體驗。目前釘釘提供了600+模板,有90萬低代碼開發者,形成了240萬低代碼應用。釘釘+低代碼開發,正在鋪就一條普惠、個性、低成本的數字化建設新路,期待能助力更多的中小企業能走上數字化的快車道。


      最后,我們一起思考一個問題,數字化是不是可以花錢買到?有兩種不同的數字化的路徑,一種叫做買得來的數字化:企業可以買機器人、數控機床、ERP、客戶關系管理系統、制造執行系統,各種軟件都可以買。另一種叫買不來的數字化,創新引領的數字化是買不來你能買來設備,買不了工藝;能買來軟件,買不來數據;能買來咨詢,買不來核心競爭力。換句話說,你能買來的你的競爭對手都能夠買來。平臺+低代碼為企業沉淀自己Knowhow、封裝專業知識、培訓數據思維、形成獨特競爭優勢創造了條件。


      用兩年前的流行語叫做主要看氣質,你能買來一件西服,但是買不來氣質,數字化轉型是一場進化之旅。猿人想進入城市、進入文明世界,不是穿一件西服就可以了,猿人走向文明世界的關鍵是進化,是基因的重組和改變。



      END


      文字 | 安筱鵬(阿里研究院副院長)

      責編 | 阿源(轉載及合作請評論區留言)


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